Upravljanje ličnim primerom
U lepezi menadžerskih alata i modela upravljanja ljudima postoji i ovaj vrlo uvažen – upravljanje putem ličnog primera. Iskreno, mnogo više je na ceni, veća je njegova slava no učestalost upotrebe. No u istoj meri u kojoj može da proizvede fantastične rezultate, može da uništi praktikante (slavu nikada jer, naravno, najlakše je kada radi i greši neko drugi).
Jedan od izvora slave ovog načina upravljanja jesu i vrlo zahtevni preduslovi za primenu. Za ovo se, vrlo često lakonski i intuitivno, kao način upravljanja opredeljuju menadžeri koji su stručni i vični određenom segmentu posla, po pravilu oni koji su postepeno i vredno napredovali kroz sve hijerarhijske ravni kompanije. Drugi preduslov, sem sopstvenog dobrog znanja posla, jeste visoka motivisanost menadžera, snažni unutrašnji motivatori, najčešće postignuće, ostvarenje i/ili vanredno visok nivo posvećenosti menadžera kompaniji, pripadnost i lojalnost koja je veća od uobičajene i može biti rezultat različitih okolnosti – prvoborci, oproštene su im neke veće greške, vanredno podržani od strane kompanije… Kada sagledamo ove standardne karakteristike menadžera koji primenjuju ovaj model upravljanja, jasan je izvor njihove slave i uspeha. Očigledno da ne mogu svi koristiti ovaj pristup u radu sa svojim ljudima.
Posebno dobre efekte ovaj model pokazuje u domenu motivacije i inspiracije timova. Spremnost menadžera da upravlja sa komandom „za mnom, junaci”, a ne „napred, braćo” u značajnoj meri je glorifikovana i zaista iskreno inspirativna za ljude.
Osnovni problem sa ovim pristupom je u premisi da svi članovi tima imaju isti nivo posvećenosti i isti vrednosni sistem kao menadžer. Dakle, da će na njih „delovati”, da će se „sinhronizovati” sa ličnim primerom – posebno zalaganje, trud, rad i način rada koji primenjuje menadžer.
Druga premisa jeste da imaju približno iste sposobnosti i da će operativno biti u stanju da slede menadžera. Kao što vidite, preduslovi da se ispuni idealna primena ovoga modela upravljanja su, tek oni, vrlo zahtevni.
Ogledno je da dobri ljudi u najboljoj nameri praktikuju ovaj alat, ali očigledno je i da su to obično neobučeni menadžeri koji su intuitivno došli do ovog alata. Alata koji se često može razbiti o hridi nedovoljne angažovanosti zaposlenih, nejasnih nadležnosti i opisa poslova zaposlenih, nejasnih ciljeva i metoda praćenja. Idealne situacije visoko inspirisanih, posvećenih timova kojima rukovode menadžeri praktikujući samo ovaj model je malo. Mnogo češće su situacije menadžera koji rade mnogo više sati nego što bi trebalo, ne balansiraju privatno i poslovno vreme, nekolicinu dobrih saradnika „pretovaruju” poslom dok za ostale nemaju vremena ni živaca, prenaglo i burno reaguju na propuste i neposvećenost…. Kada kažem da se upravljanje putem ličnog primera ponekad kao bumerang vrati onima koji ga u najboljoj nameri koriste, mislim pre svega na nivo frustracije i demotivacije koju oseća menadžer ne uspevajući da proizvede kod svojih ljudi „bar sličan” nivo angažovanosti.
Ne treba ići samo na srce, posvećenost i energiju; nije suština u ličnom znanju . Ovo je samo jedan od alata u menadžerskom poslu.
Nemojte misliti da je ultimativni i svemoguć. Razmislite koliko često je uzrok lične frustracije, a njegova nefunkcionalnost u mnogim situacijama izvor problema u radu sa ljudima.
Autor: Irena Bulat
Izvor: www.asee.rs
