Triput da za postavljanje ciljeva

Od početka četvrtog kvartala intenzivniji su razgovori o planiranju sledeće godine, postavljanju ciljeva, budžetiranju, i oni u ozbiljnijim kompanijama već naveliko rade na tome, a neki malo manje ozbiljni radiće to u zadnji čas (ili retrogradno).

U velikim sistemima nameću se rokovi, „deadline-ovi” za obavljanje godišnjih razgovora sa zaposlenima pa često menadžer u nedostatku vremena („ko još ima vremena za te HR-ovske gluposti”), a i uz prećutni dogovor sa zaposlenim („možda bolje da i nemam godišnji razgovor; opet će mi dati hrpu ciljeva koji su neostvarivi i u najboljem slučaju niko se neće osvrtati na njih”), „fingira” da se razgovor obavio (a u stvarnosti su razmenili ciljeve putem e-maila). I često se nameće pitanje (i zaposlenom i nadređenom) – čemu sve to? Treba li trošiti vreme samo da bi ispunili formu koju im je nametnula centrala iz Evrope ili možda neki nadobudni HR deo?

I u malim kompanijama, često se pitaju treba li da rade takve stvari, koje se čine podobnim za velike. Moraju li planirati prodaju, ko to treba da radi, pa zar nije dovoljno da to radi „gazda” direktor ili vlasnik (ionako je sve po njegovom). On se, pak, s druge strane pita „zašto baš godišnje razgovore sa svojim zaposlenima, pa mi smo mala firma i činim to ionako svaki dan”, (a i njima nedostaje inicijative – zar baš sve moram sam da pokrenem?). Zaposleni se pitaju „moramo li zaista da postavljamo ciljeve” (kad se ionako zna šta treba da radimo, a i iskreno ne možemo baš uticati na rezultat – kad na kraju on odluči o svemu!).

Na svako od ovih pitanja odgovor je da, da i da.

Da budem precizan, odgovor je ne (ukoliko ćete samo ispunjavati formu, a ciljevi i razgovor o njima se neće ni voditi već će nastati poznatom copy – paste metodom prošlogodišnjih ciljeva uz malo dorade).

Da, kompanija mala, srednja ili velika treba da planira, budžetira, vodi godišnje razgovore ne isključivo zbog samog rezultata (plan, budžet, bonusi…) već zbog toga što je to prilika da se zaposleni uključe u dijalog oko navedenih alata. Tada to više nisu direktorovi, „gazdini” ciljevi već su nastali zajedničkim radom.

U svakoj kompaniji postoji 20% zaposlenih koji rade sa sjajem u očima, sebe radi. Vole to što rade, prihvataju izazov, šire entuzijazam… Ako uvide da niko ne prepoznaje (sistemski) kako oni rade (osim ponekog tapšanja po ramenu), da im niko ne daje priliku da učestvuju u kreiranju planova… zaključe da je najbolje da odu iz kompanije i da potraže sistem u kojem će njihov doprinos biti prepoznat.

Postoji takođe 20% zaposlenih koji će, nasuprot tome, iskoristiti svaku priliku da ne rade. To su oni koji „hvataju krivine” kad god stignu jer „nisam valjda lud da radim kad to ionako niko ne kontroliše previše”.

Preostali, veći deo zaposlenih spada u prosek. A prosek se ponaša onako kako menadžment toleriše. Ukoliko se u kompaniji ne vrednuje rad, inicijativa, entuzijazam tada prosek, na žalost, zaključi da je lakše ići linijom manjeg otpora i ne truditi se. Ionako mi nije jasno rečeno što treba da radim, do kada…

Postavljanje ciljeva, budžetiranje, performance management ili merenje učinka, godišnji razgovori, planiranje prodaje nisu pomodne izmišljotine menadžmenta već alati za pokretanje najvrednijih resursa kompanije – ljudi. Menadžer, vlasnik, direktor, gazda ili nadređeni koji ne žali vremena i truda da se bavi ljudima ima tri moguća pozitivna ishoda:

Prvi je da oni najlošiji zaposleni, koji ne vole da rade, potraže neko drugo radno mesto u nekoj drugoj kompaniji gde neće raditi (jer više nije mutna voda pa ne mogu muljati).

Drugi je da prosečni zaposleni počnu da oponašaju najbolje, jer se kroz godišnje razgovore, merenja učinka, planiranje prodaje, postavljanje ciljeva jasno iskazuju rezultati i najbolji (a to se očito vrednuje).

Treći ishod je da će ti najbolji poželeti da ostanu u kompaniji u kojoj su prepoznati rezultati, u kojoj učestvuju u kreiranju budućnosti, u kojoj su im jasni ciljevi, zadaci i ovlašćenja, u kojoj su im jasna očekivanja, u kojoj se sa nadređenim razgovara o prostoru za poboljšanje i unapređenje veštine… Od svih navedenih oni verovatno mogu da biraju gde će da rade.

Razgovarajući sa svojim zaposlenima o ciljevima, merenju uspeha, razvoju formalnije, barem na godišnjoj ili polugodišnjoj bazi, s jedne strane, smanjujemo mogućnost da se „nismo dobro razumeli” i da nisu jasna očekivanja menadžmenta, te s druge strane šaljemo jasnu poruku zaposlenima da su važni za uspeh kompanije.

Autor: Hrvoje Bogdan

Izvor: www.asee.rs